Kluczowa idea 1. Przywództwo poziomu 5

Jak pisze Jim Collins, firmy, które przeszły z dobrej do wielkiej, miały jedną wspólną cechę – przywódców poziomu 5. Collins definiuje „przywódców piątego poziomu”, jako osoby znajdujące się na szczycie hierarchii przywództwa, które łączą w sobie osobistą skromność i profesjonalną siłę. Są oni ambitni, ale ich dążenia są skierowane przede wszystkim na rozwój firmy oraz ludzi, a nie na własne korzyści. Przykładami takich przywódców są Colman Mockler, David Maxell, Darwin Smith, Joe Cullman czy Fred Allen.

 

Komentarz Lumeo  Simon Sinek w książce Liderzy jedzą na końcu podkreśla, że skuteczny lider działa z myślą o firmie i zespole, a nie jedynie o własnym interesie. Tego typu przywódcy, podobnie jak liderzy poziomu 5 opisywani przez Collinsa, budują trwały sukces firmy nie dzięki swojej charyzmie czy sile, ale przez współpracę z innymi. Sinek zwraca uwagę na „krąg bezpieczeństwa” – atmosferę, w której pracownicy czują się wspierani i doceniani. To dokładnie ten rodzaj kultury, który liderzy piątego poziomu tworzą poprzez swoją skromność i zaangażowanie w dobro organizacji, nie szukając uwagi czy pochwał. Sinek twierdzi, że prawdziwie wielcy liderzy są gotowi poświęcić własne interesy dla firmy i dobra zespołu, stawiając potrzeby innych na pierwszym miejscu.

 

 

Profesjonalna siła 
 
Przywódcy poziomu 5 wyraźnie wykazują profesjonalną siłę, co przejawia się w ogromnych ambicjach wobec ich organizacji, a nie wobec siebie. Collins podkreśla, że przywódcy poziomu 5 wykazują fanatyczną determinację do osiągania wyników i wprowadzania rygorystycznych standardów. To ludzie, którzy z cichym uporem robią wszystko, co konieczne, aby doprowadzić firmę do wielkości.  
 
Co więcej, przywódcy poziomu 5 prezentują „syndrom okna i lustra”  – gdy wszystko idzie dobrze, przypisują zasługi czynnikom zewnętrznym, patrząc przez „okno”. Natomiast gdy sprawy się komplikują, biorą odpowiedzialność na siebie, patrząc w „lustro” i nigdy nie szukają winnych. 
 
Collins podkreśla przy tym, że firmy, które przeszły wielką transformację, nie miały przywódców-celebrytów z zewnątrz. W 10 z 11 przypadków dyrektorami generalnymi byli przywódcy promowani wewnętrznie. Collins zauważa, że porównywane firmy, które próbowały sięgnąć po liderów z zewnątrz, robiły to sześciokrotnie częściej, lecz takie podejście rzadko prowadziło do długotrwałego sukcesu.