Kluczowa idea 1. Kultura, w którą naprawdę wierzysz

Większość firm traktuje kulturę organizacyjną jak dekorację: zgrabne hasła na ścianie, o których nikt nie pamięta po wyjściu z sali konferencyjnej. Schmidt i Rosenberg przekonują, że to poważny błąd, zwłaszcza gdy zależy Ci na kreatywnych pracownikach. Tacy ludzie cenią kulturę wyżej niż przypisaną im rolę, branżę, w której działają, a nawet wysokość pensji. Jeśli atmosfera w firmie ich nie przekonuje, po prostu szukają sobie innego miejsca. Kultura nie jest więc miękkim dodatkiem do biznesu, lecz jego fundamentem.

 

W Google każdy zna misję firmy, czyli uporządkowanie światowych zasobów informacji i uczynienie ich powszechnie dostępnymi. Równie ważne jest to, co autorzy nazywają kulturą „Tak”: pracownicy wiedzą, że nie muszą nikogo prosić o pozwolenie, by rozwiązać problem, który stanie im na drodze. Ta zasada potrafi uruchomić zaskakujące rzeczy.

 

Najlepiej pokazuje to wydarzenie z 2002 roku. Współzałożyciela firmy, Larry'ego Page'a, zirytowało, że gdy wyszukał informacje o zabytkowym motocyklu Kawasaki H1B, zamiast nich zobaczył reklamy prawników pomagających uzyskać amerykańską wizę H-1B, a o motocyklach ani słowa. Page wydrukował te strony, zaznaczył nietrafione reklamy, przypiął kartki do tablicy w firmowej kuchni, napisał u góry wielkimi literami „TE REKLAMY SĄ DO NICZEGO” i poszedł do domu.

 

Notatkę zobaczył pewien inżynier i razem z czwórką kolegów poświęcił weekend na rozwiązanie problemu. W poniedziałek rano cała firma znalazła w skrzynkach działający prototyp i jedno kluczowe odkrycie: reklamy powinny być wyświetlane według trafności, a nie tego, ile reklamodawca gotów jest zapłacić. Na tym spostrzeżeniu zbudowano AdWords, wielomiliardowy silnik reklamowy Google. Nikt tym ludziom niczego nie zlecił i nikt nie musiał pytać o zgodę. Tak właśnie działa kultura, w którą pracownicy naprawdę wierzą.

 

Komentarz Lumeo  Kultura „Tak”, w której pracownik rozwiązuje problem, zanim ktokolwiek wyda mu pozwolenie, ma w psychologii organizacji swoją nazwę — bezpieczeństwo psychologiczne. Pojęcie to spopularyzowała Amy Edmondson z Harvard Business School, gdy jako doktorantka badała szpitalne zespoły pielęgniarskie. Spodziewała się, że lepsze zespoły popełniają mniej błędów przy podawaniu leków, a dane pokazały coś odwrotnego — to najlepsze zespoły raportowały ich najwięcej.   Wyjaśnienie stało się fundamentem całej teorii. Najlepsze zespoły wcale nie myliły się częściej. Po prostu czuły się na tyle bezpiecznie, by błędy ujawniać, zamiast ukrywać je ze strachu przed reakcją przełożonego. Edmondson zdefiniowała bezpieczeństwo psychologiczne jako wspólne przekonanie, że można się odsłonić — zadać naiwne pytanie, przyznać do pomyłki albo podważyć cudzy pomysł — bez ryzyka kary. Bez tego warunku żadne hasło o otwartości nie zadziała, bo ludzie wolą milczeć, niż narazić się na opinię niekompetentnych.