Kluczowa idea 1. Czym są OKR-y i skąd się wzięły

Wyobraź sobie, że Twoim długoterminowym celem jest zdominowanie rynku komputerów ze średniej półki. Brzmi ambitnie, ale jak rozpoznasz, czy naprawdę się do niego zbliżasz, czy tylko stoisz w miejscu? Sama deklaracja niczego nie gwarantuje. Potrzebujesz sposobu, który zamieni wielką ambicję w coś, co da się zmierzyć już w najbliższym kwartale. Dokładnie temu służą OKR-y.

 

Skrót OKR pochodzi od angielskich słów oznaczających cele i kluczowe rezultaty. To uporządkowany sposób wyznaczania i osiągania zamierzeń, oparty na dwóch prostych pytaniach.

 

 

Cele i kluczowe rezultaty

 

Cel odpowiada na pytanie, co chcesz osiągnąć. Powinien być znaczący, konkretny i inspirujący, czyli taki, który naprawdę popycha organizację do działania. Kluczowe rezultaty odpowiadają z kolei na pytanie, jak to osiągniesz. To mierzalne punkty odniesienia, po których jednoznacznie poznasz, czy cel został zrealizowany. Jak podkreśla Doerr, dobry kluczowy rezultat nie zostawia żadnej szarej strefy. Albo go osiągnąłeś, albo nie.

 

Komentarz Lumeo  To, że dobry kluczowy rezultat nie zostawia szarej strefy, opiera się na jednej z najlepiej udokumentowanych prawidłowości w psychologii zarządzania. Już w 1968 roku Edwin Locke wykazał, że cele konkretne i trudne prowadzą do wyraźnie lepszych wyników niż mgliste „zrób, co możesz”. Teorię, którą rozwinął później z Garym Lathamem, potwierdziło z czasem ponad czterysta badań. Mechanizm jest prosty. Wymierny cel skupia uwagę na właściwym zadaniu, podtrzymuje wysiłek i pozwala w każdej chwili sprawdzić, ile jeszcze brakuje, podczas gdy „zrób, co możesz” nie daje żadnego punktu odniesienia i poprzeczka nieświadomie opada.   Najmocniej widać to poza laboratorium. Latham przyjrzał się kierowcom ciężarówek wożących drewno, którzy pod hasłem „wozić, ile się da” wypełniali ładunki zaledwie do około sześćdziesięciu procent dozwolonej masy. Gdy dostali jeden twardy cel, czyli załadunek na poziomie 94 procent normy, w ciągu kilku miesięcy przekroczyli dziewięćdziesiąt procent, a firma zaoszczędziła około ćwierć miliona dolarów, bo nie musiała dokupywać kolejnych aut. Nie zmieniły się ani pojazdy, ani ludzie. Zmieniła się jedna liczba, po której każdy kierowca sam poznawał, czy dowiózł swoje.

 

Wróćmy do celu, jakim było zdobycie rynku. Trudno obiektywnie orzec, czy już „dominujesz”, ale bez trudu sprawdzisz, czy w danym kwartale zdobyłeś piętnaście nowych projektów albo zwiększyłeś udział w rynku o dziesięć procent. Doerr radzi, by każdemu celowi przypisać od trzech do pięciu kluczowych rezultatów. Jeśli potrzebujesz ich więcej, to znak, że cel jest zbyt szeroki lub źle sformułowany. Gdy zrealizujesz wszystkie kluczowe rezultaty, automatycznie osiągniesz też sam cel.