Kluczowa idea 1. Przygotuj się na przełom

Największy błąd, jaki możesz popełnić w nowej roli, to założenie, że sprawdzi się w niej to, co przyniosło Ci sukces do tej pory. Watkins zauważa, że awans czy zmiana firmy to nie nagroda za dotychczasowe osiągnięcia, lecz zupełnie nowa gra, w której dawne mocne strony bywają bezużyteczne, a czasem wręcz przeszkadzają. Zanim więc rzucisz się do działania, warto poznać pułapki, w które wpada większość liderów w okresie przejściowym.

 

Watkins wskazuje kilka powtarzających się pułapek, które wciągają nowych liderów w błędne koło złych decyzji i utraconej wiarygodności:

 

• Trwanie przy tym, co działało wcześniej. Zakładasz, że czynniki Twoich dotychczasowych sukcesów zadziałają tak samo w nowej roli.

 

• Działanie przed zrozumieniem sytuacji. Rzucasz się do pracy, zanim nauczysz się tego, co naprawdę istotne, i szybko tracisz wiarygodność.

 

• Robienie zbyt wielu rzeczy naraz. Rozpraszasz czas i energię, zamiast skupić się na tym, co faktycznie przyniesie efekt.

 

• Przedwczesne wnioski. Formułujesz gotowe oceny, które odcinają Cię od potencjalnych sojuszników.

 

• Zapatrzenie w szczegóły techniczne. Koncentrujesz się na zadaniach, a pomijasz kulturę, relacje i kanały przepływu informacji.

 

• Zaniedbanie relacji poziomych. Dbasz o kontakt z szefem i podwładnymi, a zapominasz o kolegach z tego samego szczebla oraz innych interesariuszach.

 

• Niedoprecyzowane oczekiwania. Nie ustalasz jasno celów i mandatu, więc nie jesteś w stanie sprostać temu, czego się od Ciebie oczekuje.

 

Dobra wiadomość jest taka, że większości z tych pułapek da się uniknąć, jeśli przygotujesz się zawczasu, najlepiej jeszcze zanim formalnie obejmiesz stanowisko. Watkins radzi, by zrobić sobie przerwę między starą a nową rolą i świadomie wykorzystać ją na przygotowanie.

 

Komentarz Lumeo  Pierwsza z wymienionych pułapek, trwanie przy tym, co działało wcześniej, to temat całej książki Marshalla Goldsmitha What Got You Here Won't Get You There. Goldsmith przez lata coachował prezesów i członków zarządów wielkich korporacji i zauważył, że na najwyższych szczeblach o porażce rzadko decyduje brak kompetencji. Zwykle gubią liderów drobne, utrwalone nawyki, które wcześniej uchodziły za atut – potrzeba wygrywania każdej dyskusji, dorzucanie własnego zdania do cudzego pomysłu, ocenianie innych czy odruch przypisywania sobie zasług. Im wyżej ktoś zachodzi, tym mocniej te zachowania zaczynają szkodzić, bo z poziomu lidera liczy się już nie własna błyskotliwość, lecz umiejętność wydobywania jej z innych. Dlatego przy wejściu w nową rolę równie ważne jak pytanie, co zacząć robić, staje się pytanie, co przestać.