Kluczowa idea 1. Myśl jak założyciel kultury

Kiedy myślimy o kulturze Google'a, zwykle przychodzą nam do głowy kolorowe biura, darmowe posiłki i zjeżdżalnie między piętrami. Bock zwraca jednak uwagę, że zabawa jest efektem tej kultury, a nie jej źródłem. U jej podstaw leży coś znacznie prostszego, a zarazem trudniejszego. To przekonanie, że ludzie są z natury dobrzy, oraz gotowość, by obdarzyć ich realnym zaufaniem.

 

Każda organizacja nosi ślad swoich założycieli, a historię Google'a w dużej mierze napisali Larry Page i Sergey Brin. Obaj byli „dziećmi Montessori”, wychowanymi w duchu, który uczy zadawania pytań, samodzielnego dokonywania wyborów i eksperymentowania. Chcieli zbudować firmę, w której ludzie mają swobodny dostęp do wiedzy, realizują swoje pasje i wykonują pracę mającą znaczenie. To właśnie te wartości, a nie kolejne regulaminy, ukształtowały sposób działania firmy.

 

Komentarz Lumeo  Przekonanie, że ludzie są z natury dobrzy i chętnie biorą na siebie odpowiedzialność, ma w teorii zarządzania swoją nazwę. W 1960 roku profesor MIT Douglas McGregor opisał w książce The Human Side of Enterprise dwa przeciwstawne obrazy pracownika, które nazwał Teorią X i Teorią Y. Menedżer wyznający Teorię X zakłada, że ludzie z natury nie lubią pracy, unikają odpowiedzialności i trzeba ich kontrolować oraz poganiać. Zwolennik Teorii Y wychodzi z odwrotnego założenia – że praca jest dla człowieka równie naturalna jak odpoczynek, a w sprzyjających warunkach ludzie sami szukają odpowiedzialności i angażują się z własnej woli.   Najważniejsza obserwacja McGregora dotyczy tego, że oba założenia potrafią się same potwierdzać. Szef, który traktuje ludzi jak leniwych i niegodnych zaufania, otacza ich kontrolą, drobiazgowymi procedurami i nadzorem, a wtedy inicjatywa rzeczywiście gaśnie – dokładnie tak, jak zakładał. Kto z kolei wychodzi z założenia, że ludzie są odpowiedzialni, i daje im realną swobodę, znacznie częściej dostaje w zamian zaangażowanie. Zaufanie okazane z góry działa więc jak samospełniająca się przepowiednia, bo samo powołuje do życia tych pracowników, których istnienie zakłada.

 

Mogłoby się wydawać, że taka moc kształtowania kultury jest zarezerwowana dla tych, którzy zakładają firmę od zera. Bock przekonuje jednak, że założycielem kultury może zostać każdy. Nie trzeba mieć własnej spółki ani tytułu prezesa, wystarczy wziąć odpowiedzialność za to, jak wygląda praca wokół nas. Autor przypomina liderów, którzy odcisnęli piętno na swoich firmach, choć wcale ich nie stworzyli. Jack Welch przez lata kształtował General Electric, a Mervin Kelly uczynił z Bell Labs jedno z najbardziej twórczych miejsc w historii nauki – obaj działali jak założyciele, mimo że trafili do już istniejących organizacji.