Kluczowa idea 1. Dlaczego świetne firmy upadają

Większość z nas intuicyjnie zakłada, że wielkie firmy upadają, bo popełniają wielkie błędy. Że ich menedżerowie robią się leniwi i aroganccy albo tracą kontakt z rynkiem. Christensen udowadnia, że bywa dokładnie odwrotnie. Firmy, które prześledził, przegrywały nie mimo dobrego zarządzania, ale właśnie z jego powodu.

 

W centrum tej zagadki leżą dwie zasady, które w każdym podręczniku uchodzą za fundament zdrowego biznesu. Jak zauważa autor, to właśnie one, doprowadzone do perfekcji, potrafią pogrążyć lidera:

 

• Zawsze słuchaj swoich najlepszych klientów. Firma, która uważnie reaguje na potrzeby najbardziej dochodowych odbiorców, buduje lojalność i stabilne przychody.

 

• Inwestuj tam, gdzie zwroty są najwyższe. Rozsądny menedżer kieruje kapitał do projektów o najlepszej rentowności i najpewniejszym popycie.

 

Trudno o rozsądniejsze wskazówki. Problem w tym, że obie działają bez zarzutu tylko do momentu, w którym na rynku pojawia się przełom. Wtedy najlepsi klienci mówią, że nowość ich nie interesuje, a jej marże wyglądają mizernie przy dotychczasowych produktach. Posłuszna tym dwóm zasadom firma odrzuca więc innowację jako nieopłacalną i wraca do tego, co zna. To rozsądna decyzja, która okazuje się śmiertelna.

 

Komentarz Lumeo  To, co Christensen opisuje jako obracanie się kompetencji przeciwko firmie, badaczka Harvardu Dorothy Leonard-Barton nazwała „rdzeniowymi sztywnościami” (core rigidities). Analizując dwadzieścia projektów rozwoju produktu w pięciu firmach, między innymi w Fordzie, opisała paradoks. Te same rdzeniowe zdolności, które dają firmie przewagę, czyli dopracowane procesy, wyspecjalizowana wiedza i utrwalone kryteria oceny „dobrego” projektu, z czasem twardnieją w koleiny, którymi organizacja porusza się już bezwiednie. Gdy pojawia się zadanie odmiennego typu, te same nawyki odsiewają je jako nieistotne, zanim ktokolwiek zdąży je świadomie rozważyć. Sztywność nie jest zaprzeczeniem kompetencji, lecz jej wtórną stroną – im głębiej firma opanowała jedną grę, tym trudniej dostrzega, że zaczęła się inna.

 

Najlepszym dowodem jest branża, od której Christensen zaczął swoje badania: produkcja dysków twardych. Trudno o rynek, który zmieniałby się szybciej. Przez ponad dwie dekady cena za megabajt pamięci spadała o mniej więcej pięć procent na kwartał, a ilość danych mieszczących się na jednym calu kwadratowym powierzchni dysku rosła średnio o trzydzieści pięć procent rocznie. Firmy musiały biec co sił, żeby nadążyć za takim tempem.