Kluczowa idea 1. Wzlot i upadek pseudoproduktywności

Przez większość historii produktywność nie była zagadką. W epoce rolniczej i przemysłowej praca polegała na wysiłku fizycznym, a jej wynik dało się policzyć plonami z hektara albo liczbą sztuk wyprodukowanych w ciągu godziny. Cal Newport zwraca uwagę, że miara wynikała wtedy z samej pracy, bo nakład i efekt dało się zobaczyć gołym okiem. Kłopot zaczął się, gdy zmieniła się natura pracy.

 

Dziś większość z nas wykonuje pracę opartą na wiedzy. Posługujemy się myśleniem, kreatywnością i wiedzą, a efektem są analizy, projekty produktów czy rozwiązania problemów. Takie rezultaty, jak wyjaśnia Newport, trudno zmierzyć z dwóch powodów:

 

• Zmienność zadań. W przeciwieństwie do tradycyjnej pracy zadania nie powtarzają się według jednego wzoru. W ciągu jednego dnia pracownik wiedzy pisze, odpowiada na e-maile i bierze udział w burzach mózgów. Każde z tych zajęć wymaga innej ilości czasu i skupienia, więc proste miary w rodzaju przepracowanych godzin niewiele mówią o jego wydajności.

 

• Autonomia procesu. Pracownicy wiedzy sami układają sobie tok pracy, zwykle bez ustalonej struktury. Nie ma tu standardowego procesu jak w produkcji, a różni ludzie wykonują te same obowiązki na różne sposoby.

 

Bez wiarygodnej miary jej namiastką stała się widoczna aktywność. Kto szybko odpowiada na e-maile i bierze udział w wielu spotkaniach, ten uchodzi za bardziej produktywnego. Newport nazywa to zjawisko pseudoproduktywnością. Chodzi o mierzenie pracy zajętością zamiast wynikami, co daje jedynie fałszywe poczucie dokonań. Jego zdaniem przekonanie, że zapracowanie świadczy o wydajności, jest pozostałością po rewolucji przemysłowej. Stanowisk opartych na wiedzy przybywało, ale sposoby oceniania pracy za tym nie nadążyły, więc organizacje wciąż traktują zapracowanie jako dowód wartości.

 

Komentarz Lumeo  Jak głęboko sięga ta pomyłka, pokazała Erin Reid, badając jedną z czołowych firm doradztwa strategicznego. Przeprowadziła wywiady z 82 konsultantami, od których firma oczekiwała 80-godzinnych tygodni, gotowości do podróży z dnia na dzień i pełnej dostępności dla klienta. Część z nich rzeczywiście tak pracowała. Inni jawnie prosili o mniejszy wymiar godzin albo elastyczny grafik i płacili za to rzadszymi awansami oraz niższymi premiami.   Trzecia grupa zrobiła coś innego. Konsultanci, których Reid nazwała „udającymi”, prawie wyłącznie mężczyźni, pracowali po 50–60 godzin, dobierali klientów blisko domu, żeby ograniczyć podróże, i nie mówili o tym przełożonym, dbając wyłącznie o to, by wynik był na czas, a klient zadowolony. W ocenach okresowych dostawali tak samo entuzjastyczne recenzje i awanse jak ci, którzy naprawdę przesiadywali w biurze po 80 godzin. Przełożeni nie odróżniali prawdziwej dostępności od jej pozoru. Karani byli przede wszystkim ci, którzy o mniejsze obciążenie poprosili wprost.