Kluczowa idea 1. Porzuć plan rozgrywki odziedziczony po fabryce

Wyobraź sobie, że szef kończy omawianie nowego projektu zdaniem „Nie ma się czym martwić” albo „Weźmy się do roboty i zróbmy to”. Pierwsze ma uspokoić, drugie zmotywować. Marquet zauważa jednak, że oba przekazują pewność, a przez to utrudniają zgłoszenie wątpliwości. Skoro nie ma się czym martwić, trudno przyznać, że coś Cię martwi. Podobnie działają pytania z gotową odpowiedzią, takie jak „Czy to brzmi dla Ciebie dobrze?” albo „Najpierw zajmiemy się tą częścią projektu, prawda?”. Formalnie pytają o zdanie, a w praktyce czekają tylko na „tak”.

 

Według Marqueta takie zdania nie biorą się z przypadku. Lider działa trochę jak trener drużyny sportowej. Ma z góry przygotowany plan rozgrywki, czyli zestaw zagrań, gotowych reakcji na typowe sytuacje, i w danej chwili wybiera jedno z nich. Kłopot w tym, że wiele organizacji wciąż gra zagraniami odziedziczonymi po epoce przemysłowej. Autor przekonuje, że nie trzeba ich rozgrywać lepiej, tylko zastąpić je nowymi.

 

Komentarz Lumeo  Zdanie „Nie ma się czym martwić” działa tak mocno, bo trafia na grunt przygotowany dużo wcześniej. James Detert i Amy Edmondson wypytywali pracowników dużej korporacji o sytuacje, w których przemilczeli uwagę, choć mogła pomóc firmie. Wyłoniły się z tego niepisane reguły, które ludzie traktują jak oczywistość, a pięć z nich badacze zmierzyli potem w ankietach. Nie krytykuj pomysłu, z którym szef jest osobiście związany, i nie odzywaj się bez twardych danych albo gotowego rozwiązania. Nie omijaj bezpośredniego przełożonego i nie zawstydzaj go przy innych. Pamiętaj wreszcie, że zabranie głosu może zaszkodzić karierze. W ankietach te reguły wyjaśniały milczenie w pracy także po uwzględnieniu innych znanych czynników. Ludzie przychodzą więc na spotkanie z hamulcem już zaciągniętym, a lider, który zapewnia, że problemu nie ma, daje im jeszcze jeden powód, żeby hamulca nie zwalniać.

 

Plan rozgrywki ery przemysłowej stawiał na posłuszeństwo, wydajność i kontrolę. Dzielił ludzi na decydentów, którzy planowali i wydawali polecenia, oraz wykonawców, którzy je realizowali. Ponieważ wykonawcy nie wymyślali pracy, lider musiał ich do niej przekonywać albo przymuszać. Sukces mierzono wynikiem na jednostkę czasu, więc im szybciej ktoś pracował, tym był lepszy. W fabryce i przy powtarzalnych zadaniach ten odgórny model się sprawdzał.

 

W pracy opartej na wiedzy jego koszty są jednak wysokie. Marquet wskazuje, że przy podziale na decydentów i wykonawców nikt nie wraca do oceny decyzji. Lider decyduje, reszta wykonuje i żadna ze stron nie pyta, czy wybór był słuszny. Ludzie wykluczeni z decyzji tracą przy tym motywację wewnętrzną i wkładają w pracę minimum wysiłku. Może to prowadzić do sztywności, zobojętnienia i kosztownych błędów.