Kluczowa idea 1. Stary model wprowadzania produktów prowadzi startup do katastrofy

Webvan nie wymyślił swojej metody. Blank i Dorf opisują ją jako tradycyjny model wprowadzania nowych produktów na rynek, którego od lat używają dojrzałe firmy. Ma cztery etapy. Najpierw założyciele spisują pomysł i wizję produktu, potem inżynierowie go budują, następnie małe grupy użytkowników testują wersje alfa i beta, a na końcu przychodzi premiera. Prace nad produktem biegną przy tym kaskadowo, etap po etapie, więc gdy raz ruszą, trudno zawrócić.

Autorzy podkreślają, że taki model ma sens, gdy firma zna swoich klientów, umie z góry opisać produkt, a rynek i zasady konkurencji są jasne. Większość startupów tych warunków nie spełnia, a mimo to traktuje plan premiery jak mapę. Stąd bierze się dziewięć grzechów głównych, które wyliczają autorzy. Każdy z nich polega na wzięciu przypuszczenia za pewnik:

• Przekonanie, że wiesz, czego chce klient. Założyciele przyjmują własne wyobrażenia o potrzebach klientów i nigdy ich nie sprawdzają.

• Przekonanie, że wiesz, jakie cechy powinien mieć produkt. Zespół projektuje funkcje bez opinii ludzi, którzy mają z nich korzystać.

• Koncentracja na terminie premiery. Data w kalendarzu staje się ważniejsza niż poznanie klientów.

• Wykonywanie planu zamiast stawiania hipotez, testów, wyciągania wniosków i iteracji. Firma rozlicza się z dostarczenia, a nie z nauki. Tymczasem poznawanie klientów nie biegnie po prostej i nawet po udanym dniu z nimi część ustaleń trzeba odwołać. Według autorów udane startupy wyróżnia właśnie to, że umieją się uczyć na własnych potknięciach.

• Biznesplan bez miejsca na błędy. Tradycyjne planowanie nie przewiduje prób i pomyłek. Autorzy każą natomiast pilnować jednej liczby, która ma znaczenie zawsze: tempa wydawania gotówki i liczby miesięcy, po których pieniądze się skończą.

• Tradycyjne tytuły stanowisk. Menedżerowie z dużych firm są przyzwyczajeni do wykonywania znanych zadań, a startup potrzebuje ludzi, którzy znoszą chaos i działają bez mapy.

• Sprzedaż i marketing wykonują plan. Działania promocyjne stają się celem samym w sobie, a postęp mierzony względem planu jest pozorny, bo nikt nie pyta klientów o zdanie.

• Oczekiwanie sukcesu, które prowadzi do zbyt wczesnego skalowania. Firma zatrudnia i wydaje według harmonogramu. Według autorów przyspieszać wolno dopiero wtedy, gdy sprzedaż i marketing stają się przewidywalne i powtarzalne.

• Zarządzanie przez kryzys. Gdy sprzedaż nie idzie, firma zwalnia wiceprezesa ds. sprzedaży, a jego następca uznaje, że wszystko wcześniej robiono źle. Tak zaczyna się spirala śmierci.