Kluczowa idea 1. Prawdziwym wrogiem realizacji jest wir codzienności

Wyobraź sobie dwa rodzaje strategii. Pierwszy wymaga jedynie decyzji i pieniędzy, na przykład zakupu nowej maszyny albo zatrudnienia dodatkowych ludzi. Wydajesz polecenie, przeznaczasz budżet i zmiana po prostu się dokonuje. Drugi rodzaj jest znacznie trudniejszy, bo wymaga, by ludzie zaczęli robić coś inaczej niż dotąd, na przykład witali każdego klienta, korzystali z nowego systemu sprzedaży czy porzucili stare przyzwyczajenia. To właśnie ten drugi rodzaj obejmuje większość naprawdę ważnych strategii.

 

Jak podkreślają autorzy, takiej zmiany nie da się wymusić rozkazem. To na liderze spoczywa zadanie, by wymyślić, jak sprawić, żeby ludzie faktycznie zaczęli działać inaczej. Właśnie dlatego realizacja bywa o wiele trudniejsza niż samo ułożenie planu. Badania McChesneya i jego współautorów pokazują przy tym, że strategie rozbijają się zwykle o kilka powtarzalnych przyczyn.

 

Autorzy wskazują trzy typowe słabości, które podkopują realizację:

 

• Brak jasności. Zaledwie 15% pracowników potrafiło wskazać najważniejsze cele swojej organizacji, a aż 87% nie wiedziało, co konkretnie zrobić, aby je osiągnąć.

 

• Brak zaangażowania. Nawet ci, którzy znali cele, nie zawsze czuli, że naprawdę warto się w nie angażować.

 

• Brak współodpowiedzialności. Ponad 80% pracowników nie było w żaden sposób rozliczanych z postępów w realizacji celów firmy.

 

Komentarz Lumeo  Kiedy prezes wielkiej firmy traci stanowisko, w około 70% przypadków zawodzi nie strategia, lecz jej wdrożenie. Tak brzmi wniosek z głośnej analizy Why CEOs Fail, którą Ram Charan i Geoffrey Colvin opublikowali w magazynie Fortune. Prześledzili historie zwolnionych szefów i pokazali, że najczęściej kryła się za tym ta sama słabość – niezdecydowanie, brak konsekwencji i niedotrzymywanie zobowiązań. Ci liderzy niemal zawsze mieli dobry plan; przegrywali na etapie jego dowożenia, tam gdzie strategia zderza się z codziennym nawałem obowiązków. To odwraca popularną intuicję, według której wszystko zaczyna się od genialnego pomysłu – pomysł bywa najłatwiejszą częścią, a o rezultacie rozstrzyga, czy ktoś doprowadzi go do końca.

 

Wszystkie te słabości bledną jednak przy prawdziwym wrogu realizacji, którego autorzy nazywają wirem. Wir to nawał pilnych, codziennych spraw, które musisz załatwiać choćby po to, by firma w ogóle działała. Nie jest ani zły, ani zbędny. Kłopot polega na tym, że pochłania niemal całą twoją energię i uwagę, nie zostawiając miejsca na to, co ważne, lecz niepalące.

 

McChesney i współautorzy zwracają uwagę, że pilne niemal zawsze wygrywa z ważnym. Odpowiadasz na maile, gasisz kolejne pożary i przechodzisz od spotkania do spotkania, a cele, które miały odmienić firmę, cierpliwie czekają na lepszy moment. Ten moment zwykle nie nadchodzi, bo wir nie ma końca.